Waarden en normen

Een belangrijke behoefte van mensen is te vinden in de hoogste waarde die zij hebben. Waarden waar ook sommige organisaties mee naar buiten komen. Daarom iets over waarden en normen.

Mijn onderzoek heeft uitgewezen en misschien eerder bevestigd, dat individueel wordt bepaald welke waarde de hoogste waarde is voor iemand. Zo heeft de één eerlijkheid als belangrijkste waarde, een ander uitdaging en weer een ander openheid.

Het verklaart tegelijkertijd waarom iemand meer emotioneel kan reageren, waar een ander zijn schouders erover ophaalt, wanneer bijvoorbeeld bepaalde informatie niet wordt doorgegeven. In dit voorbeeld speelt openheid als belangrijkste waarde dan een rol bij degene die zich daar zo druk over maakt. Zet daar iemand tegenover, die vertrouwen als belangrijkste waarde heeft, dan kan het volgende gebeuren:

Zij, met vertrouwen als belangrijkste waarde, had haar collega, met openheid als belangrijkste waarde, iets uit haar thuissituatie van vroeger vertelt. Ze hadden er samen om gelachen.

Toen zij later haar verhaal van een andere collega terughoorde, schrok ze. Dat kan toch niet, dacht ze. Je moet er toch vanuit kunnen gaan dat als je iets vertelt dat je erop kunt vertrouwen dat dit onder ons blijft?

Toen zij verhaal ging halen bij haar collega reageerde deze verbaasd. Het was toch geen geheim? Hij reageerde: Wat maakt het nou uit dat ik dat verder vertel. Ik begrijp niet waar jij je nou zo druk om maakt.

En ik begrijp niet dat je iets, wat ik jou in vertrouwen vertel, gewoon aan iedereen doorvertelt. Dat was dus de laatste keer dat ik jou iets persoonlijks vertel.

Terughoudendheid kan het effect zijn. Oppassen wat je zegt en tegen wie.

Hoewel de meeste mensen verschillende waarden belangrijk vinden, bestaat toch de kans dat iemand een ander tegenkomt met dezelfde waarde. Dan nog is het de vraag of beiden hetzelfde reageren.

Een belangrijke factor die een rol speelt bij waarden is de subjectiviteit ervan. Daar waar twee mensen openheid als hoogste waarde hebben, kan de toepassing verschillen. Zo vindt de een transparantie het antwoord voor openheid, terwijl iemand anders daar genuanceerder mee omgaat. Deze subjectiviteit geldt voor alle waarden.

Wat kan je dan nog met waarden?

Algemene waarden opleggen aan mensen stuit dus, vanuit deze invalshoek, op de individuele waarden die ieder mens heeft. Commitment van het individu aan de opgelegde waarden lijkt het hoogst haalbare.

Doordat de waarden individueel zijn bepaald, is het toepassen moeilijk in heldere richtlijnen te hanteren. Daar is ooit een oplossing voor gevonden. De normen. Normen zijn afgeleid van waarden. De waarde is bijvoorbeeld respect, de afgeleide norm kan dan zijn: je moet wel beleefd zijn. Normen zijn geboden, normen zijn objectief.

En de waarden? Die moeten we gewoon houden, maar wel in het juiste perspectief. Dat perspectief is dat waarden voor het individu de belangrijkste motivatiebehoefte is. De eigen belangrijkste waarde niet (meer) herkennen in de werksituatie, in een relatie, een vriendschap, kan een reden zijn tot vertrek of een breuk. De valkuil is dat iemand uit kan gaan van de eigen behoeften en geschokt is wanneer de eigen belangrijkste waarde met voeten wordt getreden.
Met het besef dat ieder mens een andere waarde kan hebben en dat dit in de praktijk ook meestal het geval is, kan het geschokt zijn verminderen.

Het belang van de waarden voor het individu kan gezien worden in dat wat mensen uniek en daarmee individu maakt. Geen mens is precies hetzelfde en dat is ook het geval bij de waarden.

Delen
Share

Veel moeten, het is één oorzaak van stress

Moeten, het vreet energie. Het zet je onder druk en je omgeving kan er ook nog last van hebben. Tijd om het moeten te verminderen?

Wanneer je een opdracht aan zichzelf geeft dan levert dit op dat er langere tijd energie wordt geleverd zonder dat je daar steeds bij stil hoeft te staan. ‘Ik moet opschieten’, als opdracht heeft als effect dat je sneller gaat bewegen. ‘Nu moet ik helemaal opschieten’, heeft als effect dat je nog sneller gaat bewegen (werken).

Ieder mens geeft zichzelf opdrachten

Het is de mate waarin je veel moet die bepalend is of je meer moeter (opdrachten) dan willer (eigen keuze) bent. Een (werk)situatie kan ervoor zorgen dat het jezelf geven van opdrachten versterkt wordt. In feite doe je dit dus zelf door je manier van denken. Dat is goed nieuws, want dan kun je het ook beïnvloeden. Door je bewust te zijn van het gedachtepatroon en hierbij stil te staan.

Je verleert jezelf keuzes te maken

Het niet maken van een keuze kan een nadeel zijn. Dit gebeurt als het evenwicht is verstoord en de opdrachten veelvuldig worden gebruikt. Dus als je veel van jezelf moet.
Onbewust wordt er dan steeds minder een keuze gemaakt en werk je door de dag heen op grond van aan jezelf gegeven opdrachten. De energie die hiervoor wordt gevraagd kan steeds meer worden. Dit kan ten koste van het overzicht gaan, maar het is vooral belangrijk dat je verleert om per situatie te kiezen. Je verleert om bewuste keuzes te maken. Je verleert te kiezen. Bepaalde gedachten, in dit geval de opdrachten, bepalen. Niet jij. Zo word je geleefd door je eigen gedachten.

Om dit evenwicht terug te vinden of te bewaren is de volgende methodiek ontwikkeld:

1 – Schrijf 25 X onder elkaar op wat je allemaal moet. (Investeer even in jezelf).

Het doel is dat je jezelf leert om in gedachten even te stoppen bij het woord moet of moeten. Je zet daarmee je gedachten even stil. Je hebt dat doel bereikt als je merkt dat je inderdaad stopt bij moet of moeten.

Je kunt het vergelijken met het leren van verkeersborden. De eerste keer als je een bord ziet, begin je heel bewust op te noemen wat het bord betekent. Bijvoorbeeld: ‘dat is een rond bord, wit met een rode rand. ‘Later weet je als je het bord ziet in een flits wat het betekent. Zo is het ook met de opdrachten die je jezelf geeft.

2 – Ga weer terug naar de eerste regel en zeg of denk: hé, dat is een opdracht en vraag jezelf bij elke regel af of deze opdracht (nog) bij je past. Neem de zin die hierbij past letterlijk over. Hé, dat is een opdracht. Past deze opdracht nog bij mij? Bij hoe ik nu ben? Met de herkenning: hé, dat is een opdracht, zet je het denken even stil. Met de zin: past die nog bij mij, bij hoe ik nu ben, zet je jezelf op een kruispunt. Dan kun je kiezen welke kant je met je gedachten opgaat. Zo leer je jezelf weer te kiezen.

Voorbeeld:

1) Ik moet mijn werk afkrijgen

2) Hé, dat is een opdracht. Past deze opdracht nog bij mij? Bij hoe ik nu ben?

Mogelijk antwoord: nee, die past niet meer bij mij, omdat ik doe wat ik kan.
Mogelijk antwoord: ja. Maar dan is het wel de eigen keuze.

Wat je daarmee doet

Het jezelf opdrachten geven, ik moet, is een automatisme wat als vanzelf opkomt. Meestal gebeurt dit op grond van logica, want wat moet dat moet. Jezelf opdrachten geven sluit aan op de behoefte aan duidelijkheid om grip op jezelf en op de situatie te krijgen. Met de herkenning van de gedachte, hé, dat is een opdracht, zet je jouw gedachtestroom even stil en maak je sowieso een keuze. Welke dat is bepaal je zelf.

Wat dit oplevert is: 

* Meer bewust worden van een opdracht die je jezelf geeft: ik moet.

* Bewuster een keuze kunnen maken

* Leren weer meer te kiezen en minder te moeten

* Meer grip op je eigen handelen

* Het automatisme uit je denken halen

* Jezelf minder onder druk zetten

* Een paar jaar langer kunnen leven

Deze methodiek is onderdeel van het Gedachten Analyse Programma

Delen
Share

Schouderklopjes, wie zit daar nu op te wachten

Close-up of four business executives standing in a line and applauding

Vanaf 1994 ook onderzoek gedaan naar het effect van complimenten. Mijn onderzoek wees uit dat je een deel van de mensen blij maakt met een schouderklopje. een ander deel motiveert zichzelf aan de hand van een behaald resultaat.

“Toch leuk”, vertelde de man ’s avonds tegen zijn vrouw, “de directeur kwam vandaag naar mij toe en zei dat hij mijn inzet waardeerde”.

Hij blij, vrouw blij, happy end.

Dus, gaan we nu vandaag massaal schouderklopjes uitdelen?

Niet doen. Even wachten. Mensen zijn namelijk verschillend en hebben verschillende behoeften. Een deel van de mensen is meer sfeergericht. Die hebben behoefte aan een schouderklopje. Dat sluit aan op hun behoefte aan erkenning voor hen als persoon. Het schouderklopje motiveert. Veel mensen met die motivatiebehoefte voelen het zelfs, wat je dikwijls ziet aan de reactie. Een brede glimlach bij een compliment.

Een ander deel van de mensen heeft die behoefte minder of zelfs helemaal niet. Dat zijn de mensen die meer resultaatgericht zijn. Die worden ergens anders door gemotiveerd. Zij halen hun motivatie uit het halen van resultaten.

Wat iemand die meer sfeergericht is, voelt bij het schouderklopje, voelt de meer resultaatgerichte als deze het resultaat heeft behaald. Een deel van de mensen doen schouderklopjes weinig tot niets.

Als je mensen met die meer resultaatgericht zijn wil motiveren, vraag dan eens: “wat heb jij nodig om je werk goed te kunnen doen?” Daar worden zij blij van, dat motiveert hen. Aandacht voor waar zij behoefte aan hebben. Laat dat schouderklopje bij hen maar zitten, daar kopen zij niets voor.

De mens achter de functie

DE mens, DE medewerker bestaat niet. Misschien komt ooit de tijd dat een werkgever aan een medewerker vraagt waar deze als mens behoefte aan heeft. Of het dan mogelijk is om dat allemaal te faciliteren is een tweede. Er is dan in ieder geval aandacht voor iemand als mens, voor de mens achter de functie. En wat zou daar de invloed van zijn op de motivatie?

Het gaat maar door, de top-tienlijstjes. 20% van de mensen gaat weg als zij ergens meer kunnen verdienen, 15% als zij meer opleidingsmogelijkheden kunnen krijgen, 25% Voor de sfeer, enz.

Het oude denken, wat er maar moeilijk uit te krijgen is. Mensen zijn individuen. Wie wil er weg en waarom, dat is de vraag.

Situaties op de arbeidsmarkt hebben grote invloed. Een krappe arbeidsmarkt heeft het effect dat er meer naar werknemers wordt geluisterd. De vergrijzing, een onderschat vraagstuk waar nog weinig mee wordt gedaan, kan dit proces versnellen. De goede mensen die je als werkgever wilt behouden op deze manier leren kennen. Dat bindt, is de stelling.

Delen
Share

Een verandering van denken en hoe we met elkaar omgaan

Een verandering van binnenuit. Dat is het idee.

De gedachten die wij mensen hebben

Het is vele jaren geleden dat ik elf mogelijkheden voor werk had en daarbij stilstond. Ik maakte een top-downlijstje waarbij de eerste drie voor mij als zeker geplaatst werden. Zes zeer waarschijnlijk en twee een goede mogelijkheid. Het kon niet anders dan dat er in ieder geval een, maar zeer waarschijnlijk meer door zou gaan. Dat was mijn conclusie.

Niets ging uiteindelijk door en allemaal om redenen die ik niet had bedacht. Toen wist ik het. Ik kan nooit zeker weten wat er in de toekomst gebeurt. Elf mogelijkheden en dan de schok.

Die schok wil ik iedereen geven. Niet met elf mogelijkheden, maar met besef dat we niet kunnen weten wat er in de toekomst gebeurt. Later kwam daar nog de vaststelling bij dat ik ook niet kan weten wat een ander denkt of voelt. Net als de toekomst kan ik het inschatten, maar niet weten. De derde vaststelling was dat ik niet in oneindigheid kan denken.

Daarmee had ik de kaders voor mijn denken. Binnen die kaders kan ik weten. Met dat kader ging ik naar mensen luisteren en doe dat nog steeds. Honderden mensen heb ik gevraagd: wat dacht je toen of wat dacht je net en vanuit die informatie heb ik een filter ontwikkeld. Een filter voor de gedachten die we hebben en de uitspraken die we doen. Bedoeld om een verandering te brengen.

De journalist die de niet herkende fantasiegedachte hoort, weet dat wat hij hoort, één mogelijkheid is. Zegt de journalist dat, met daarbij dat er veel meer mogelijk is, dan is er een verandering.

Een politicus heeft een idee en het debat begint. Dan hoor je ze, de toekomstgerichte overtuigingen, de niet herkende fantasiegedachten en niet te vergeten, de niet te beantwoorden vragen. Hoe denkt u dat de mensen zullen reageren? Het antwoord op de vraag wordt niet gegeven. Het idee wordt weggehoond. Er is een niet te beantwoorden vraag gesteld. Debat gewonnen. Het werkt als een trein. Totdat de vraag wordt herkend. Toch maar weer die journalist?

Dat is wat ik hoor als ik over de politiek lees en luister.

Geen nieuwe partij. Niet weer these – antithese en zelden synthese. Oude patronen die, zoals het lijkt, hun langste tijd hebben gehad. De twee wegen gedachte die de mens gevangen houdt. Misschien is dit filter een alternatief. Mensen naar de werkelijkheid krijgen door de gedachten en uitspraken te herkennen die dit tegenhouden. De politici, maar ook de bakker op de hoek.  Een filter zonder boodschap, zonder sturing, zonder ideologie. Los van these en antithese.

Situaties, gebeurtenissen, roepen gedachten op en die bepalen onze reactie. We zoeken de verlossing in de situatie of een gebeurtenis. Maar misschien moeten we het in de gedachten zoeken die door de situatie of gebeurtenis worden opgeroepen en daarmee aan de gang gaan.

Delen
Share

De mens achter de communicatie

Een aantal belangrijke verschillen tussen mensen zit in de tegengestelde behoeften. In de tegenstelling zit een oorzaak van miscommunicatie. Je praat langs elkaar heen.
Hoe je ook je best doet, de verschillen in behoeften tussen jou en een ander kunnen ervoor zorgen dat je de ander toch niet bereikt en de ander jou niet. Dat kan dan komen doordat de ander uitgaat van de eigen behoefte en jij hetzelfde doet.
Het belangrijkste is de herkenning van de behoefte. De behoefte wordt het verborgen deel genoemd, omdat deze niet zichtbaar is. Wat wel zichtbaar is, is het gedrag wat hieruit voortkomt, de manier van reageren en de wijze van communiceren. Daaraan kun je een behoefte herkennen.
Herken je de behoefte van een ander, dus weet je waar een ander behoefte aan heeft, dan heb je de sleutel om met jouw communicatie de ander te bereiken.

Het gaat om de herkenning

De ontdekking dat je mensen per behoefte in drie groepen kunt verdelen en het onderzoek wat van daaruit is gedaan, maakt de herkenning mogelijk. Bij mensen maar ook bij een organisatie, een team, afdeling. Steeds met de vraag welke behoefte is sterker aanwezig en welke minder.

Willers en moeters

Je kunt meer behoefte hebben aan een eigen keuze, dan ben je meer willer, of je hebt meer behoefte aan duidelijkheid, dan ben je meer moeter, of je hebt behoefte aan beide in gelijke mate. Mensen met verschillende behoeften, de wereld is er vol van. Als voorbeeld de willer en de moeter. Tegengestelde behoeften die tot uiting komen in het gedrag, de manier van reageren en de wijze van communiceren.

Meer willer?

Iemand die meer willer is en in elke situatie de behoefte heeft een eigen keuze te hebben, ontmoet iemand en hoort: ‘dan willen ze mij dwingen om dat te doen, maar ik laat me niet dwingen’.
Die herkent hetzelfde bij zichzelf en klik er is contact. Is dat een collega of leidinggevende, maar ook een partner, of een kind, of de buurman, of een vriend, dan deel je iets met elkaar. Je hebt dezelfde invalshoek. Je spreekt dezelfde ‘taal’. Dat is mooi, als dat altijd zo is. Waren alle mensen maar zo.

Meer moeter?

Maar zo zit de wereld niet in elkaar. Er zijn mensen die een andere invalshoek hebben, in dit voorbeeld de meer moeters, en mensen die beide behoeften in gelijke mate hebben.
Dat kan iedereen zijn die je tegenkomt. In de werksituatie en in het privéleven. ‘Als je een auto hebt moet je hem wel onderhouden’, zegt iemand die meer moeter is. Weg eigen keuze voor de meer willer en het verzet is daar. Die hoort: ‘je moet’.

Opnieuw kennismaken?

Totdat je jouw eigen positie kent. Weet, dat jij bijvoorbeeld meer een willer bent en dat er veel mensen zijn die meer moeter zijn. Dan verstoort het niet meer als je daar contact mee hebt. ‘O, dat is een moeter’, denk je als je de opmerking van die ander hoort. ‘Die is van die andere groep’. Je weet dan wat je van die ander kunt verwachten. Zoals oorzaak en gevolg, als het moet dan moet het.
Ben je zelf meer moeter en ontmoet je verzet bij iemand wanneer je het woord moet of moeten gebruikt, dan kan de ander meer willer zijn. Die hoort je en denkt of zegt al snel: ‘ik moet niets’.
Willers, ook daar zijn er heel veel van.

Zelftraining communicatie. Verschillen overbruggen in de werksituatie 

Delen
Share

Communicatie nieuwe stijl

Communicatie nieuwe stijl

communicatiecursus-1-638

Elkaar beter begrijpen

Wat is de oorzaak dat mensen zo verschillend zijn? De één kan de hele dag geconcentreerd met iets bezig zijn en de volgende dag en zo jarenlang, terwijl de ander al na enkele minuten opstaat, gewoon omdat hij of zij dat niet volhoudt. De één reageert zichtbaar blij met een compliment over hem of haar als persoon. De ander vertrekt bijna geen spier. De één heeft behoefte aan duidelijkheid, de ander stelt de eigen keuze centraal. Zo maar een aantal verschillen tussen mensen die aan de basis staan van miscommunicatie.

Achter die verschillende invalshoeken zitten de behoeften van mensen. Dat wat hun aantrekt, stimuleert, motiveert en nog andere benamingen die zichtbaar maken waar mensen zich individueel op richten, waar zij behoefte aan hebben en,niet in de laatste plaats, wat hun persoonlijke communicatie-invalshoeken zijn

Hier wordt de term behoeften gehanteerd, omdat deze meest duidelijk aangeven wat deze persoonlijke invalshoeken voor de mens zelf doen, namelijk motiveren of demotiveren. Dat laatste is het geval wanneer de behoeften niet tot hun recht kunnen komen. Deze behoeften zijn onbekend en kunnen daarom ook niet benut worden. Niet door de persoon zelf niet en ook niet door de organisatie waar de persoon werkzaam is.

De verborgen behoeften kun je ze noemen. Ze zijn aanwezig in elk mens, in elke laag van de samenleving, elke branche, elke organisatie, elk gezin en hebben daar hun invloed. Wat mensen drijft, stimuleert en motiveert kan, in de mate waarin de behoeften aanwezig zijn, van mens tot mens verschillen. De mate waarin zorgt dus voor de verschillen tussen mensen.

Het communicatieprofiel maakt de persoonlijke behoeften zichtbaar en geeft de kennis om de behoeften van anderen te leren herkennen en hier gericht mee om te gaan.

Bewust zijn van het feit dat er op dit punt verschillende invalshoeken zijn en iemand daarin herkennen, heeft een aantal voordelen. Het herkennen geeft de mogelijkheid om de ander beter in te schatten. Je weet een beetje wat je kunt verwachten. Je weet niet precies wat deze gaat zeggen, je weet wel hoe de ander doorgaans reageert en waarschijnlijk in een toekomstige situatie gaat reageren. Waarschijnlijk, want bij mensen weet je het nooit zeker. Dat is ook een deel van de differentiatie.

Dan komt het begrijpen. Je begrijpt waarom de ander zo reageert. Waarom de ander, bijvoorbeeld iemand die meer moeter dan willer is, duidelijkheid en consequent zijn zo belangrijk vindt en daar op aan blijft aandringen. En stel, dat mensen op de hoogte zijn van elkaars behoeften op dit gebied, dan kan zichtbaar worden wat eventueel een goede samenwerking en communicatie in de weg kan staan. In plaats van verstoring, irritatie, misvattingen, onzekerheid (waarom reageert die ander zo?) kan dit worden omgezet in het leren van elkaar. Je leert bij anderen invalshoeken herkennen die haaks op die van jou kunnen staan. Je leert begrijpen waarom dat zo is. Dat is de fase na het herkennen.

Dan volgt de fase van het, met jouw manier van communiceren, afstemmen op de ander. Om daarmee de mogelijkheid creëren dat de communicatie doorloopt in plaats van herhaaldelijk stopt, of omdat je de ander niet bereikt omdat je langs elkaar heen praat.

Meer info PowerPoint hier

Delen
Share

Arbeidsmarkt implodeert

Differentiatie

Differentiatie is een natuurkundig verschijnsel. Zo is geen mens precies hetzelfde. Een tweede mens die precies hetzelfde is bestaat niet. Dat is differentiatie, één van de kernpunten van de evolutie.

Waren we maar allemaal hetzelfde, kan iemand verzuchten, maar dat is dus uiteindelijk geen slimme wens. Het zou het einde van de mensheid betekenen, want de één richt zich hier op en de ander weer op iets anders.

Zo pakte de mens het hele spectrum van de omgeving en alles wat daarbij hoort. Alert zijn op gevaar, zoeken naar voedsel, aandacht voor elkaar en omgaan met anderen, aandacht voor veiligheid, overzicht, aandacht voor wat niet klopt, alleen kunnen zijn, erop af rennen, bescherming zoeken of maken, in een groep kunnen functioneren, alles wat nodig was om te overleven. Zo had ieder mens in de oudheid een eigen specialisme die aanvullend op de rest werkte en de groep meer kans gaf op een voortbestaan.

Zo heeft ook nu nog ieder dat specialisme

Mensen hebben verschillende behoeften, die ervoor zorgen dat iemand in dezelfde situatie heel anders reageert. Dat is al te zien in bijvoorbeeld hoe iemand met iets bezig kan zijn. Urenlange concentratie. Je moet het maar kunnen. Een ander zit na enige tijd al om zich heen te kijken, op zoek naar menselijk contact. Herken je dit als het verschil tussen productgericht en mensgericht en je weet dat een deel van de mensen het een, een ander deel het ander en nog een deel van de mensen beide in gelijke mate is, dan komt het begrijpen. Je begrijpt dan dat het verschil in behoeften bij mensen hier achter zit.

Van mensgericht en sfeergericht naar productgericht en resultaatgericht

Een ontwikkeling die duidelijk zichtbaar is bij de financiële wereld. De relatie met de klanten was jaren geleden een van de belangrijkste pijlers van de banken en andere spelers op de financiële markt. Mensgericht was de financiële wereld toen. Zeker voor een deel. Het personeelsbeleid richtte zich op medewerkers die ook oog hadden voor de mens. Klantgericht.

De verschuiving naar de productgerichte en resultaatgerichte invalshoek

Producten, productkennis, systemen en regels vallen allemaal onder dit begrip. Het evenwicht tussen mens- en productgericht is van belang, omdat ook in de samenleving een deel van de mensen meer productgericht is en een ander deel is meer mensgericht. De mensenmensen. Beide invalshoeken zijn kwaliteiten.

Het evenwicht is weg

Contact met klanten wordt zoveel mogelijk vermeden op grond van efficiëntie en kostenbesparing. Het verlies van de menselijke factor heeft tot gevolg dat ook de menselijke input verdwijnt. De financiële sector isoleert zichzelf daarmee. Men spreekt de eigen taal, richt zich op producten en resultaten en verliest het contact met een deel van de cliënten. Dat zijn de mensgerichte mensen die behoefte hebben aan persoonlijke aandacht.

Resultaatgericht en productgericht

Een resultaat- en productgerichte invalshoek levert op de korte termijn besparingen en daarmee geld op. Op de langere termijn zal de financiële sector zich steeds vervreemden van de omgeving omdat het contact met een deel van de klanten weg is.

Hoe is het zo ver gekomen?

Het bezig zijn met cijfers trekt mensen aan die graag met iets bezig zijn. Dat zijn de meer productgerichte mensen. Mensgerichte mensen hebben meer behoefte aan contact met anderen. ’Hoe is het met u?’ in plaats van ‘hoe gaat het met uw werk of uw zaken?’ De feitenkennis die in de financiële wereld wordt vereist sluit beter aan bij mensen die meer productgericht zijn.

Soort zoekt soort

Het zijn dan ook dikwijls de productgerichte en de meer resultaatgerichte mensen die sollicitanten beoordelen. Die herkennen het productgerichte in de sollicitant en in de medewerker. Daarmee herkennen zij een deel van zichzelf. Met de vraag: wat spreekt meer aan, lijkt in het antwoord een deel van het probleem te liggen. De meer productgerichte neemt een meer productgerichte aan. Is de sollicitant ook resultaatgericht, dan spreekt ook dat aan.

In een documentaire over de City in Londen was er een opname van een restaurant. Een verzamelpunt voor de mensen die in de financiële wereld werkzaam waren. Allemaal mannen met een donkerblauw pak. Even stopte de camera. Daar zat een man met een grijs pak. Hij was de enige in de zee van blauwe pakken.

Met een overdaad aan werkzoekenden is er voor een groot aantal functies genoeg keuze. Dan lijkt iemand kiezen waar je een belangrijk deel van jezelf in herkend een logische keuze.

Delen
Share

Behoeften en communicatie

Behoeften en communicatie

Een aantal belangrijke verschillen tussen mensen zit in de tegengestelde behoeften. In de tegenstelling zit een oorzaak van miscommunicatie. Je praat langs elkaar heen.
Hoe je ook je best doet, de verschillen in behoeften tussen jou en een ander kunnen ervoor zorgen dat je de ander toch niet bereikt en de ander jou niet. Dat kan dan komen doordat de ander uitgaat van de eigen behoefte en jij hetzelfde doet.

Het belangrijkste is de herkenning van de behoefte. De behoefte wordt het verborgen deel genoemd, omdat deze niet zichtbaar is. Wat wel zichtbaar is, is het gedrag wat hieruit voortkomt, de manier van reageren en de wijze van communiceren. Daaraan kun je een behoefte herkennen.
Herken je de behoefte van een ander, dus weet je waar een ander behoefte aan heeft, dan heb je de sleutel om met jouw communicatie de ander te bereiken.

Het gaat om de herkenning

De ontdekking dat je mensen per behoefte in drie groepen kunt verdelen en het onderzoek wat van daaruit is gedaan, maakt de herkenning mogelijk. Bij mensen maar ook bij een organisatie, een team, afdeling. Steeds met de vraag welke behoefte is sterker aanwezig en welke minder.

Willers en moeters

Je kunt meer behoefte hebben aan een eigen keuze, dan ben je meer willer, of je hebt meer behoefte aan duidelijkheid, dan ben je meer moeter, of je hebt behoefte aan beide in gelijke mate. Mensen met verschillende behoeften, de wereld is er vol van.

Meer willer?

Iemand die meer willer is en in elke situatie de behoefte heeft een eigen keuze te hebben, ontmoet iemand en hoort: ‘dan willen ze mij dwingen om dat te doen, maar ik laat me niet dwingen’.
Die herkent hetzelfde bij zichzelf en klik er is contact. Is dat een collega of leidinggevende, maar ook een partner, of een kind, of de buurman, of een vriend, dan deel je iets met elkaar. Je hebt dezelfde invalshoek. Je spreekt dezelfde ‘taal’. Dat is mooi, als dat altijd zo is. Waren alle mensen maar zo.

Meer moeter?

Maar zo zit de wereld niet in elkaar. Er zijn mensen die een andere invalshoek hebben, in dit voorbeeld de meer moeters, en mensen die beide behoeften in gelijke mate hebben.
Dat kan iedereen zijn die je tegenkomt. In de werksituatie en in het privéleven. ‘Als je een auto hebt moet je hem wel onderhouden’, zegt iemand die meer moeter is. Weg eigen keuze voor de meer willer en het verzet is daar. Die hoort: ‘je moet’.

Opnieuw kennismaken?

Totdat je jouw eigen positie kent. Weet, dat jij bijvoorbeeld meer een willer bent en dat er veel mensen zijn die meer moeter zijn. Dan verstoort het niet meer als je daar contact mee hebt. ‘O, dat is een moeter’, denk je als je de opmerking van die ander hoort. ‘Die is van die andere groep’. Je weet dan wat je van die ander kunt verwachten. Zoals oorzaak en gevolg, als het moet dan moet het.
Ben je zelf meer moeter en ontmoet je verzet bij iemand wanneer je het woord moet of moeten gebruikt, dan kan de ander meer willer zijn. Die hoort je en denkt of zegt al snel: ‘ik moet niets’.
Willers, ook daar zijn er heel veel van.

Zie trainingspakket op www.schoolvoorpraktischemenskunde.nl

 

Delen
Share

Zeven redenen om een andere baan te willen

Werk
Werk

Waarom mensen een andere baan zoeken? Er zijn meer redenen dan geld, sfeer en opleidingsmogelijkheden. Dit zijn de zeven verborgen motivatiebehoeften.

Je ziet ze regelmatig voorbij komen, de gerankte lijstjes waarin wordt aangegeven waarom mensen willen vertrekken bij hun huidige werkgever. Dan gaat het over de medewerker die op zoek gaat naar meer loon, betere sfeer, meer opleidingsmogelijkheden, enzovoort. Dit lijstje heeft een andere invalshoek en dat betreft niet de medewerker in het algemeen, maar het individu. Individueel met mensen omgaan, kenmerkt deze invalshoek. Motivatie nieuwe stijl.

Dit maakt het mogelijk dat er naar de individuele behoeften van mensen wordt gekeken en wat nog belangrijker is, dat mensen naar hun eigen behoeften gaan kijken. De behoeften worden zichtbaar in de waarden en zes tegengestelde motivatiebehoeften, die in elke werksituatie een rol spelen, elke dag weer.

Individueel motiveren wordt mogelijk door de ontdekking dat je mensen in drie groepen kunt verdelen. Een deel van de mensen heeft meer de ene behoefte, een ander deel heeft meer een andere behoefte die daar haaks op staat, en weer een ander deel van de mensen heeft beide behoeften in gelijke mate.

De zeven verborgen motivatiebehoeften: 

  1. DE WAARDEN

Ieder mens vindt een bepaalde waarde belangrijk. Welke waarde dat is kan van mens tot mens verschillen, wat in de praktijk ook meestal het geval is.

Stel, de belangrijkste waarde van iemand is eerlijkheid en deze komt in een werksituatie waar hij regelmatig hoort dat een bestelling onderweg is. Dit, terwijl hij weet dat dit niet waar is. Waar een ander daar schouderophalend op reageert, kan deze medewerker er niet van slapen. Elke dag weer.

> De waarden van iemand die haaks staan op de werksituatie, is de eerste reden om naar een andere baan uit te gaan kijken.

  1. ERKENNING

Op de vraag waar doe je het voor, reageert een deel van de mensen voor de erkenning voor hun inspanning voor hen als persoon. Zij hebben die prestatie immers geleverd.

Een ander deel reageert anders. Die willen erkenning van de prestatie die zij hebben geleverd.

Stel, een medewerker wil erkenning voor hem of haar als persoon en heeft een leidinggevende die alleen de prestaties waardeert.   De erkenning waar behoefte aan is wordt niet gegeven.

De medewerker die juist erkenning wil van de prestaties kan een leidinggevende hebben die de erkenning juist op de persoon richt. Schouderklopje na schouderklopje. “Wat koop ik daarvoor” reageert de medewerker die gemotiveerd wordt door prestaties.

> Niet de erkenning krijgen waar je behoefte aan hebt, is de tweede reden om naar een andere baan uit te kijken.

  1. COLLEGA’S

Je bent een mensenmens en je werkt in een productgerichte werksituatie.  Je hebt behoefte aan contact met je collega’s. ‘Hoe gaat het met jou?’ vraag je regelmatig. Een echt gesprek zit er niet in. De meer productgerichte mensen willen het al snel ergens anders over hebben. Echt contact, waar je als mensenmens behoefte aan hebt, krijg je niet. Je zit in de verkeerde film, elke dag weer.

Je bent meer productgericht. Ergens mee of aan werken spreekt jou aan. Om je heen hoor je allemaal mensen. “Hoe is het met jou?’ Je zoekt bij anderen een gezamenlijke interesse. Je wilt delen. Samen ergens over praten en niet alleen over jezelf en over anderen.

> Als mensenmens of meer productgerichte in de verkeerde werkomgeving zitten, is de derde reden om naar een andere baan uit te kijken.

  1. KUNNEN DOEN WAAR JE GOED IN BENT

Je bent risiconemend en hebt behoefte aan afwisseling, nieuwe situaties, van nature stap je erop af. Maar de uitvoering van de functie speelt zich op een afdeling af. Je droomt weg, omdat je weg wilt. Weg uit de sleur die deze baan je geeft. Weg van die afdeling, al is het maar af en toe. Een uitdaging, maar dat zit er niet in.

Je bent meer risicomijdend en hebt behoefte aan rust. Dan kan je het beste functioneren. Maar de veranderingen stapelen zich op. Steeds meer wordt er van je gevraagd. Steeds minder weet je waar je aan toe bent.

> Risiconemend zijn of risicomijdend en hier te weinig mee kunnen doen, is de vierde reden om naar een andere baan uit te kijken.

  1. EEN EXTRA KWALITEIT WILLEN BIEDEN    

Een deel van de mensen is meer op de grote lijn gericht een ander deel meer op dat wat niet klopt. Nog een deel is op beide gericht.

Het overzicht kunnen houden is een behoefte. Mensen die deze behoefte hebben  kunnen een functie hebben waarbij controleren en het voorkomen van fouten een belangrijke rol speelt. Door hun invalshoek, de grote lijn, kunnen zij daar nog wel eens overheen kijken. Niet gemotiveerd, is dan al snel het oordeel. Ik kijk er overheen, is het verweer.

Alles laten kloppen is een behoefte. Mensen met deze behoefte merken fouten op waar anderen overheen kijken. “ Jij hebt ook altijd wat”, horen zij als reactie. Maar als het niet klopt, dan klopt het toch niet?

> De extra kwaliteit die niet herkent en gewaardeerd wordt, is de vijfde reden om naar een andere baan uit te kijken. 

  1. SAMENWERKEN

Teamspeler is in. Teamspeler is de norm. Toch kun je ook hier de mensen in drie groepen verdelen. Een deel van de mensen is meer teamspeler, een ander deel is meer solist en een derde deel is beide in gelijke mate.

Wanneer je met dat gegeven naar de vacature-eisen kijkt valt op dat er nooit of zelden een solist wordt gevraagd. Toch zijn er waarschijnlijk net zoveel mensen die meer solist zijn, dan dat er teamspelers zijn.  Die komen dus niet ‘uit de kast’. Iets wat logisch is, want waar vind je dan nog een baan?  Zo werken dus veel mensen die meer solist zijn en proberen samen te werken. Maar altijd is er het gevaar van de ontmaskering. Wij, ons en samen, is de norm. Niet meedoen wordt al snel uitgelegd als niet willen. Een voorstel van de meer solist om ieder een deel van het werk te doen wordt door de teamplayer niet altijd vertaald in samen.

De meer teamspeler verwacht van anderen dat zij ook in wij, ons en samen reageren. Die kan de pech hebben dat er veel solisten zijn. De behoefte om het samen te doen is er. Elke dag weer.

> Het niet herkennen en daardoor accepteren van verschillende invalshoeken, is de zesde reden om naar een andere baan uit te kijken.

  1. COMMUNICATIE

Een deel van de mensen geeft zichzelf veel opdrachten. De moeters. “Als het moet, dan moet het”, is hun logica. Een ander deel van de mensen geeft zichzelf weinig opdrachten. Ergens zin in hebben en een eigen keuze is waar zij behoefte aan hebben.  De willers.

“Je moet vanavond overwerken, want er is een extra order bijgekomen”, zegt de leidinggevende, een moeter,  tegen een medewerkster. “Kun je dat niet gewoon vragen?” reageert zij, een willer. Scenes die dagelijks plaatsvinden door de twee verschillende invalshoeken.

De leidinggevende als moeter heeft de behoefte aan duidelijkheid. Dat wil hij ook aan zijn medewerkers geven. Een deel van de medewerkers hoort het woord moet. De reactie? “Ik moet niets”.  Die hebben behoefte aan een eigen keuze, die door het woord moet wordt ontnomen.

> Leidinggevenden die geen rekening houden met de behoeften van anderen en uitgaan van de eigen behoeften, vormen de zevende reden om naar een andere baan uit te kijken.

 

Delen
Share

Wat wil jij later worden, als je groot bent?

Droombaan
Droombaan

Heb jij misschien jouw droombaan gevonden? Af en toe kom je van die mensen tegen die als kind al wisten wat ze later wilden worden en dat dan ook gingen doen. De verpleegster, de brandweerman, de dokter en dan met de logica van ‘ik wist het als kind al en ik ben het ook geworden. Het is jaloers makend.

Een groot deel van de mensen heeft een ander verhaal. ‘Het leek me wel leuk, je moet toch wat, het betaalde goed, het is gewoon toeval dat ik dit doe’, zijn hier voorbeelden van.

Een reden waarom iemand de droombaan niet vindt

Er zijn 1211 beroepen van waaruit 30.000 functiebenamingen bekend zijn. (Bron CBS).

Bijvoorbeeld het beroep monteur heeft als afgeleide functies: televisiemonteur, automonteur, enz.

De huidige invalshoek is de vraag ‘wat wil je worden’. Het effect is dat iemand rondkijkt, zich oriënteert en dan een keuze moet maken uit 30.000 mogelijkheden. Een onmogelijke opgave, wat wordt bevestigd door het grote aantal mensen, dat vindt dat hun functie eigenlijk niet bij hun past.

Natuurlijk kun je het aantal functies wat niet bij je past, terugbrengen. Met vragen zoals ‘wil je binnen of buiten werken, met je handen of met je hoofd’. De vraag blijft of je op die manier die leuke baan gaat vinden.

Ik wil vrachtwagenchauffeur worden, zegt een kind, dan kan ik overal naartoe en heb ik de vrijheid Dit beroep is een voorbeeld waarbij je de hele dag alleen zit. Dit is een beroep dat enkel weggelegd is voor iemand die solist is en het prettig vindt om een groot deel van de dag alleen te zijn.

Later zit het kind in de vrachtwagen, maar het is geen solist. Het kind is een echte teamspeler, iemand die graag samen iets wil doen. En deze persoon zit daar dan alleen in die wagen. Elke dag weer. Is het kind ook nog mensgericht, een mensenmens, dan is er een dubbel gemis. Naast het gemis van samen, is er ook het gemis aan contact met anderen. Persoonlijk contact, want dat is waar iemand die meer mens- dan productgericht is, behoefte aan heeft.

Droombaan wordt droom-werksituatie

Met de beantwoording van de vraag ‘wat past bij jou’, kan je ook eerst naar jouw motivatiebehoeften kijken. Daarmee kantel je het verhaal, doordat in plaats van eerst naar ‘buiten’ te kijken, je eerst naar jezelf kijkt. Waar heb jij behoefte aan?

Kijk dan eens opnieuw, vanuit jouw persoonlijke behoeften. Niet alleen naar de functie, maar ook naar het bedrijf, de afdeling, de mensen. Dat is de werksituatie. Dan weet je wat je wel en niet kunt verwachten. Werk je ergens, kijk dan ook eens rond vanuit jouw persoonlijke behoeften.  Wat sluit wel aan en wat minder, of niet.

Delen
Share